在庫は資産じゃなくて負債に近い。棚卸資産1000万円がキャッシュだったらよかったと思った話。

決算書を読めるようになって気づいたことがある。
在庫は資産として計上されてるけど、実態は負債に近い。この考え方が経営を変えました。

棚卸資産1000万円を見て気づいた

決算書が読めるようになってきた頃、気になる数字を見つけた。棚卸資産が約1000万円ありました。

でも同時に、債務超過で手持ちキャッシュはほぼゼロ。この組み合わせを見た時、「これはさらにヤバい状況なんじゃないか」と思った。

なぜかというと、棚卸資産としてエントリーされているメンツを確認したら、もはやほぼ使うシーンがないものだったから。つまり1000万円という帳簿上の価値は実態と全然違う。

帳簿上：棚卸資産1000万円 → 資産がある

実態：ほぼ使わない在庫 → 実質的な価値はほぼゼロ

「この1000万円がキャッシュだったらよかったのに」と思った。

在庫は資産として計上される。でも使わない在庫は、実態として資産じゃない。むしろ倉庫の場所を取って、管理コストがかかって、価値が下がっていく負債に近い存在だった。

在庫を多く持つことのリスクは、帳簿に見えないところにある。

① 管理コスト

在庫を保管するには場所が必要。倉庫のスペース、整理整頓の手間、棚卸しの時間。これが全部コストになる。

② 価値低下リスク

在庫は時間が経つほど価値が下がる。規格が変わったり、使えなくなったりする。帳簿上は1000万円でも、実際に売れる価値は全然違う。

在庫を多く持っておくことが「備え」に見えるかもしれないけど、実態は「キャッシュが在庫という形で固定されてる状態」です。その固定されたキャッシュは、別の用途に使えない。経営の自由度を下げる。

この気づきから、在庫管理の方針を根本から変えた。基本的にスポット発注にして、在庫を持たない運営に切り替えました。

変更前：なんとなく在庫を持っておく → キャッシュが固定される

変更後：注文できる最小量しか持たない → キャッシュが解放される

必要な時に必要な量だけ注文する。これだけでキャッシュの動きが全然変わった。在庫にキャッシュが眠らないから、手元のお金が増えていく。

ここまで「在庫は持たない」と言っておきながら、ナフサショックの影響で今は在庫を増やす判断をした。矛盾してるように見えるかもしれない。

でも理由があってのことです。キャッシュとのバランスを見て、リスク許容度の範囲内で在庫を持った。むやみやたらに仕入れたわけじゃない。

今回仕入れた在庫の内訳：

・8割：秋までに工事が確定している案件の材料

→ キャッシュアウトするが、秋までに回収できる

・2割：どんな現場でも使う可能性が高い汎用資材

→ 回収できない可能性はあるが、汎用性が高いものに絞った

原則は「在庫を持たない」。でも例外的に持つ時は、回収の見込みと汎用性をシビアに判断する。この基準があるから、今回の判断も納得感がある。

在庫管理に対する自分の考え方をシンプルに言うと、身軽な会社でいたい、ということです。

在庫を抱えれば抱えるほど、会社は重くなる。動きが遅くなる。変化に対応しにくくなる。逆に在庫を最小限にすることで、キャッシュが手元に残って、変化に対応できる体制を保てる。

ナフサショックみたいな予測できない事態が来た時、身軽な会社の方が対応力がある。在庫に縛られていたら、対応の選択肢が狭まる。

在庫は資産として計上される。でも、使わない在庫は負債だと思ってる。この感覚を持ち続けることが、経営の健全性を保つ一つのポイントだと思ってる。